Lösungshinweise Situationsaufgabe 17
Aufgabe 1
Mögliche Formen der Aufbauorganisation für dieses Unternehmen können sein:
Sparten-/Divisionalorganisation
Auf der zweiten Hierarchieebene entstehen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisionen), die relativ autonom handeln (objektorientierte Eilinienorganisation mit Entscheidungsdezentralisation). Objekte für die Geschäftsbereiche können sein: Produkte, Produktgruppen, Märkte, Regionen, Kunden.
- Sparten/Divisionen führen als selbstständige Unternehmensbereiche ihre Geschäfte in eigener Verantwortung;
- Kommunikationswege werden verkürzt;
- Abstimmungsaufwand für Entscheidungen wird reduziert;
- Entscheidungen sind abgestellt auf technologische und marktseitige Besonderheiten von Produkten;
- Unternehmensleitung kann sich auf wesentliche (z. B. strategische) Entscheidungen konzentrieren;
- Wirtschaftlichkeit wird erhöht durch Einsatz von produktspezialisierten Sachmitteln und Arbeitskräften;
- Höhere Motivation durch weitgehend eigenverantwortliches Handeln.
- Hoher Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen;
- Hoher Bedarf an qualifizierten Fachkräften;
- schlechtere Ressourcennutzung;
- Höhere Kosten dadurch, dass bestimmte Funktionen (z. B. Lohnbuchhaltung) immer wieder auftauchen und in jedem Geschäftsbereich einzeln wahrgenommen werden.
Matrixorganisation
Auf der zweiten Hierarchieebene werden in der Regel funktionale und objektorientierte Aufgabenspezialisierungen zusammen umgesetzt, d. h. sowohl die Produktbereiche als auch die Funktionsbereiche sind entscheidungsberechtigt.
- Dadurch gelingen ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte;
- Unternehmensführung wird durch spezialisierte Leitungsfunktionen entlastet;
- Kommunikationswege werden verkürzt;
- Organisation wird flexibel an die Markt- und Wettbewerbserfordernisse angepasst;
- Austausch von Informationen wird gefördert;
- Mitarbeiter/-innen werden durch immer neue Aufgaben gefördert;
- Vorrang der Sachkompetenz über Privilegien der Hierarchie;
- Begünstigung der Persönlichkeitsentfaltung durch Teamarbeit und Konsensfindung;
- Gute Möglichkeiten zur Integration von Projekten.
- Gefahr von Kompetenz- und Handlungskonflikten;
- Gefahr des Zustandekommens unbefriedigender Kompromisse;
- Zurechnungsprobleme für Erfolg und Misserfolg;
- Hoher Kommunikationsbedarf;
- Schwerfällige, langandauernde Entscheidungsfindung;
- Aufwendige Regelung der Kompetenzen;
- Unsicherheit bei den Ausführenden infolge von Mehrfachunterstellungen.
- Produktmanagement / Projektmanagement
- Konzentration auf die Produktentwicklung und Vermarktung ohne radikale Umorganisation des Unternehmens;
- Gewährleistung einer größtmöglichen Kundenorientierung;
- Ausbaumöglichkeit des Produktmanagements zu einem Key-Account-Management (Teil des Kundenmanagements – Betreuung von Groß-(Schlüssel-)kunden) möglich;
- Bessere Reaktion auf sich wandelnde Märkte und Bedürfnisse.
- Nachteile der Stab-Linien-Organisation:
- Höhere Kosten, da kompetente Stabsmitarbeiter teuer sind;
- Stabsstellen haben zwar keine Entscheidungsbefugnis, verfügen jedoch auf Grund ihres Spezialwissens über eine gewisse Entscheidungsgewalt;
- Führungskräfte der Linie müssen sich auf Informationen der Stabsmitarbeiter verlassen, die in der Folge zu treffenden Entscheidungen haben sie selbst zu vertreten;
- autoritäres Führungsverhalten der Vorgesetzten kann verstärkt werden, da sie nicht mehr auf die Beratung der Untergebenen angewiesen sind;
- Überdimensionierte Stabsstrukturen können Entscheidungsprozesse verlangsamen.
Es soll eine geeignete Organisationsform vorgestellt werden. Matrixorganisation bzw. divisionale Organisation muss kurz als Grafik dargestellt sein. Die Argumentation zu der empfohlenen Variante muss situationsbezogen nachvollziehbar schlüssig sein.